Desmoralización, inmovilismo, hartazgo… ¿o todo en un mismo paquete?

Decir a estas alturas que el sector cítrico es un sector en permanente convulsión no es descubrir la pólvora, y desgraciadamente esta es una situación que se arrastra desde hace demasiado tiempo. Según todas las informaciones, sensaciones, y comprobaciones, esta campaña 2023-2024, va a tener una segunda parte muy mala, cuando no desastrosa.

Parece claro que hay que resolver el problema, y hacerlo sin demora, y en este punto quiero expresar mi pesimismo, desde el punto de vista de quien no tiene campos, ni almacenes, pero conoce sobradamente el sector por haber trabajado en prácticamente todos sus subsectores; desde el campo hasta la digitalización, pasando por los tratamientos, el transporte, los almacenes, la consultoría, las ayudas públicas, y las plataformas de gestión. Precisamente este conocimiento es el que me hace ver el sector con pesimismo.

Dejando de lado el sector propiamente dicho, y llevándolo al contexto empresarial, puesto que todas las empresas del sector deben actuar como tales si quieren continuar en el mercado, hay algo que parece obvio y que, por desgracia, parece que no lo es tanto, y es que para afrontar con éxito un problema lo mas importante es conocerlo, y hacerlo en profundidad. Si no sabemos cual es el problema real, nos podemos quedar en las hojas o las ramas, y no ir a la raíz del mismo, con lo que las soluciones que pensemos implantar serán erróneas, puesto que no irán dirigidas al problema real.

Pero, ¿cuál es el problema real del sector citrícola?, quizás sean todas esas cosas de las que todos se quejan, cada uno en lo que considera que le afecta, a saber: las legislaciones, los precios, los costes, los tratamientos, los «lobbies», el tamaño empresarial, la competencia de países terceros, el clima, los seguros.., añada cada uno lo que crea que falta. Parece evidente que no existe un solo problema que resolver, ¿o quizás si?. Posiblemente, para conocer el problema real, el problema «de fondo», haya que abrir la mente. Quizás haya que dejar de pensar en el producto, el precio, la promoción y la distribución, por separado, y afrontar este pensamiento en el todo que implica trabajar en el aspecto del marketing, que agrupa a todos los anteriores, y permite una visión global, y no solo desde una parte.

Vemos, dentro del propio sector, diferentes actuaciones, conceptos o entidades que, en general trabajan de una forma inconexa y que, al parecer, no acaban de encontrar la solución. Así tenemos, asociaciones de agricultores, varias por cada Comunidad, cooperativas independientes, transformadores privados, comités de gestión, comités de exportación, consejos reguladores de denominaciones de origen, y algunos otros más, pero todos ellos «haciendo la guerra por su parte». No conozco ninguna asociación, grupo, entidad ó Administración, que tenga una planificación clara para el desarrollo del sector, desde un punto de vista empresarial conjunto, de marketing con todas las letras, (supongo que todo el mundo sabe que el marketing no es solo la publicidad), y que además apunte hacia el principal objetivo de consecución en todas las empresas «EL CLIENTE»- «EL CONSUMIDOR».

En los últimos tiempos, vemos que existen empresas, y cada día serán mas, que han realizado fusiones, o en los que han entrado fondos de inversión, para formar grupos más o menos grandes, que les permitan llegar de una manera clara al consumidor. Al ganar dimensión disponen de mayores recursos para el estudio y adaptación de sus planes, con los que conseguir los objetivos empresariales. En el caso de las cooperativas, esta actuación, y su resultado ganador, es el llevado a cabo por ANECOOP, aglutinando a muchas cooperativas que, por si solas, no podrían acceder al mercado en la forma en que lo hacen de manera conjunta. Otro ejemplo podría ser el de AILIMPO; me consta que están trabajando desde hace tiempo en este sentido, con estrategias claras y planes que se ejecutan.

Claro que hablamos de empresas relativamente grandes, que se unen entre ellas para ser más grandes, pero ¿que pasa con las medianas y pequeñas?. Aquí es donde aparece mi pesimismo. Por lo que conozco de estas empresas medianas y pequeñas, en gran medida, están sufriendo todas las consecuencias de luchar en un mercado «gigante» con un peso específico «enano», y lo que es peor, muchos de ellos se quejan, pero no actúan en consecuencia y, desgraciadamente, están a merced del entorno y esperan a que sean otros los que les solucionen el problema.

Nos encontramos ante una oportunidad única, que posiblemente no se vuelva a dar, y esta es la llegada de fondos europeos destinados a la recuperación industrial de los diferentes sectores del país. Estos fondos deben servir, sin duda, a conseguir esa financiación necesaria, pero también a la agrupación entre empresas, y a ser posible de todo el sector, ya que sin la unión no obtendremos la fuerza. Sin un esfuerzo global, sin unas estrategias claras y ganadoras, donde los competidores externos sean los que debemos derrotar, y los competidores internos pasen a ser «co-opetidores», nunca podremos solucionar el problema. Y no es necesario que en la unión vaya incluida la amistad personal (que, si se da, mejor), pero si el objetivo común de situar al mercado hortofrutícola español donde se merece, por tradición, por calidad, y por el peso específico de nuestro país en el mundo. Hagamos que dos más dos sean más de cuatro, el sector hortofrutícola, y la Comunitat Valenciana, ha dado siempre muestras de saber hacer las cosas bien… cuando quiere.

José Antonio Navarro Borcha es director del Clúster de Innovación Agroalimentaria de la Comunitat Valenciana.
Es fundador de la empresa N&N Consultores, socio tractor del Clúster – y tu empresa también puede unirse haciendo click aquí.

Una vez pasado (al parecer) lo peor de la pandemia del coronavirus, el Cluster de Innovación Agroalimentaria de la Comunitat Valenciana ha retomado las acciones que estaban previstas.

El Clúster nació a finales de 2019, por lo que se encontró en sus inicios en plena pandemia, con las desventajas y problemas que eso ha supuesto.

Sin embargo, durante este tiempo hemos trabajado cuanto hemos podido en afianzar las ideas y la estructura, así como en el planteamiento de proyectos innovadores y retadores.

Como parte importante para nosotros se sitúa la incorporación de empresas de la Comunitat que sientan las mismas inquietudes y que trabajen en las mismas ideas – las de llevar una fruta sana y saludable al mercado, por medio de la innovación.

En el último trimestre se han incorporado a nuestro Clúster tres empresas de la Comunitat, lo que supone que seamos más de 20 asociados.

Suministros Agrícolas Latorre Aparicio

Suministros Agrícolas Latorre Aparicio S.L. es una empresa ubicada en la localidad valenciana de Godelleta desde hace más de 25 años. Se dedica a la comercialización de productos fitosanitarios, fertilizantes, y material de riego localizado, realizan instalaciones de redes hidráulicas (tuberías generales, automatizaciones y excavaciones), así como asesoramiento técnico en campo.

Suministros Agrícolas Latorre Aparicio S.L. es una empresa en continua renovación tecnológica, lo que les permite permanecer a la vanguardia del sector y ofrecerle un servicio de primer orden tanto dentro como fuera de la provincia.

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AgroLegal Abogados

AgroLegal es un bufete de abogados de Valencia especializado en la consultoría y defensa de marcas y variedades de sus clientes. Tienen experiencia nacional e internacional, y siempre han estado muy vinculados al sector agroindustrial.

AgroLegal llega al Clúster de Innovación Agroalimentaria de la Comunitat Valenciana para ayudar a los socios y al propio Clúster en los aspectos legales de proyectos que se están llevando a cabo, aportando su experiencia y conocimiento legislativo europeo.

TBAgrosensor

TBAgrosensor es una empresa radicada en Valencia, especializada en sensórica y digitalización para campos de cultivo. Tras un tiempo de desarrollo y las primeras pruebas en campo, y tras ver las necesidades reales en su aplicación, decide cambiar el rumbo y desarrollar equipos propios basados en tecnología GPRS.

A día de hoy se encarga de la monitorización de multitud de fincas de árboles frutales y madereras, muchas de ella pertenecientes a algunas de las principales empresas productoras de cítricos en España, con instalaciones en la Comunitat Valenciana, Murcia, Castilla la Mancha, La Rioja y Andalucía.

Además, ha instalado sistemas de control para maduración y desverdización de fruta para importantes empresas del sector de las frutas tropicales en Málaga y también en Perú y Guatemala, a través de la colaboración con distribuidores locales. TBAgrosensor se incorpora al Clúster de Innovación Agroalimentaria de la Comunitat Valenciana para aportar sus conocimientos de sensorización en campo a disposición de los asociados del Clúster, así como para los proyectos que realiza el propio Clúster.

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Cualquier especialista en comercialización, e incluso en finanzas, conoce la Ley de Pareto, o del 80/20, y sus aplicaciones. Esta ley básicamente viene a indicar que, en una muestra estadística conocida de cualquier índole estudiable, el 80% de las consecuencias proviene del 20% de las causas, y se cumple más cuanto mayor es la base de estudio.

Es especialmente aplicada en aspectos de comercialización o de gestión empresarial. Por ejemplo; el 80% de la facturación se obtiene con el 20% de los clientes, o el 80% del suministro de productos que tiene una empresa, se realiza con el 20% de las referencias de esa misma empresa. Lo anterior quiere decir que habrá un 80% de clientes a los que solo se les facturará el 20% del total facturado, es decir, serán clientes posiblemente poco interesantes, o que el 80% de referencias pueden estar costando dinero a la empresa, al tener poca o ninguna rotación y suponer un inmovilizado en los stocks. Del mismo modo podemos hablar de activos financieros, empleados de una empresa, vehículos en circulación/accidentes, y un innumerable etcétera.

Parece pues lógico contar con una buena “mezcla” de clientes o una buena gestión de stocks, de modo que no dependamos de pocos clientes o de pocas referencias, con lo que si se pierden unos u otros siempre tendremos recambios para sustituirlos y que la empresa no entre en “riesgo de cartera”.

Lo anterior, y según nuestra propia experiencia, pero también de muchos otros “gurús” del management, no presenta ningún tipo de duda. Y, sin embargo, nos encontramos cada día con empresas que dependen mucho de solo algunos clientes, cuando no de uno solo. Cada uno de nosotros podremos poner ejemplos, puesto que existen casos muy conocidos por todos, y que generalmente involucran a grandes empresas; puede ser el caso de los proveedores de la mayor cadena de supermercados, por todos conocida, o de las cooperativas asociadas a una cooperativa de 2º grado, por centrarnos en la Comunidad Valenciana.

En el primer caso, muchos de sus interproveedores realizan toda su producción para este cliente, en el segundo, la mayoría posiblemente tienen comprometido mas del 60% de su producción para esta cooperativa, no siendo este el único caso con el que nos podemos encontrar en España.

La dependencia de un solo cliente, como puede ser el caso, implica una serie de ventajas, pero también inconvenientes, alguno de ellos muy serio. La ventaja sería la de tener “asegurada” la venta de su producción, al menos en una gran parte, con la tranquilidad de gestión que supone trabajar sobre “certezas”, así como tener asegurado el cobro, generalmente. Sin embargo, como decimos, también supone inconvenientes. En este apartado estaría el de la dependencia de las condiciones comerciales o productivas. Un cliente que conozca que el 60 o el 100% de la producción de su proveedor depende de el, podrá actuar en la negociación de costes de compra, o en el tipo de producto que a el le interese. Co esto, la empresa proveedora pierde su control sobre si misma, ya que esta a expensas de las decisiones de su cliente.

Un peligro puede ser que el cliente decida, por las razones que considere convenientes, prescindir de este proveedor, el cual, al tener toda su producción comprometida, no ha podido abrir nuevos mercados donde colocar su mercancía, con la consiguiente perdida de negocio y su entrada en crisis, al menos hasta que consiga reorganizar su cartera de clientes.

Otro riesgo, cada día mas importante dadas las tendencias actuales de los mercados, es que el cliente, por su estrategia empresarial, no quiera adoptar ciertos hábitos, que podrían ir en contra de sus intereses a corto plazo. Aquí podríamos hablar de digitalización, de modo que el cliente impida al proveedor inversiones tendentes a abaratar sus costes, lo que le haría perder poder, o la aplicación de practicas saludables en alimentación, tendencia clara del mercado de consumo, y que podría ser restringida por el cliente, en aras de conseguir mayores beneficios con los alimentos que este comercializa en su nicho de mercado. Vemos, por tanto, como pueden incidir, y de que forma, los clientes sobre un proveedor dependiente de ellos.

Es cierto que los proveedores pueden adoptar medidas de salvaguarda para que esto no suceda, como por ejemplo firmar contratos por precios mínimos pactados de antemano, o de clausulas de indemnización en caso de abandono del cliente sin causa justificada. Esta es una política que, al parecer, están aplicando algunos grandes operadores, con un criterio que parece bastante ético para todos, tanto proveedores, como clientes, como usuarios finales, con el nuevo modelo de proveedores “totalers”.

Sin embargo, todavía existen empresas que no se han percatado del peligro que corren, fiando mas una facturación que “creen segura”, antes que a una política de “responsable de mi propia gestión”. Suele darse en empresas con un punto de mira desenfocado, en las que los gestores pueden primar mas su interés personal, llámese de tranquilidad o de ganancias económicas, o de aquellas en las que prima solo el beneficio a corto plazo.

Así sucede que, por ejemplo, a la hora de intentar seguir tendencias de mercado, su cliente les puede llegar a prohibir el realizar acciones en ese sentido, por el mero hecho de que, a ellos y a su estrategia, esto no les interesa ya que el proveedor podría rebajar su dependencia de ellos, su cliente…

Ejemplo de lo anterior lo podemos encontrar, de nuevo, en una cooperativa, en la que se podrían estar produciendo acciones de veto a determinados proveedores de insumos que pudieran ir en contra de los intereses de la cooperativa de 2ª grado, en cuyo seno existen diferentes cooperativas de 1er. Grado que pueden ser consideradas “rehenes” de esta en función de las ventas que le realizan. En este aspecto, una acción de este tipo, si se produjera, estaría actuando en contra del proveedor, el cual estaría cada vez mas rehén del cliente, y cada vez tendrá menos fuerza frente a este en función de su dependencia.

Al no permitirles el uso de ciertos insumos, o de ciertas actuaciones económicas y comerciales, están dejando su presente, y lo que es peor, su futuro, en manos de un tercero, lo cual, lógicamente, no conviene a ninguna empresa que se precie de serlo.

Podríamos llegar incluso mas lejos, si se diera el caso de que este cliente tuviera delegada su acción con los proveedores en un departamento técnico. En este caso los proveedores; las cooperativas del ejemplo, podrían estar dejando su futuro en manos de una o varias personas de la organización de su cliente, pongamos por caso del departamento técnico, las cuales podrían obrar incluso según su propia conveniencia, ni siquiera por la conveniencia del cliente, el cual podría incluso ser ignorante de este hecho.

Otro aspecto importantísimo que plantea esta dependencia analizada según Pareto, es la posible incidencia derivada de exigencias económicas del cliente; precios cercanos al coste, formas de pago, inversiones necesarias, o restricciones de acceso a mercados. Todo ello dará como consecuencia el que el proveedor pueda entrar en problemas financieros, que demasiadas veces pueden llevar incluso a la quiebra.

Como ejemplo de esto, conocemos que en los últimos tiempos ha habido algunas cooperativas que han echado el cierre y, si bien es cierto que por desconocimiento no lo podemos achacar a lo anterior, no es menos cierto que algunos de estos cierres se han producido en proveedores del mismo cliente. Definitivamente, es una buena practica el “no poner todos los huevos en la misma cesta”, si no queremos coartar el desarrollo de nuestras empresas, y si queremos mantener nuestro poder de negociación ante nuestros clientes. Invito a todos a revisar los postulados de W. Pareto, y actuar en consecuencia.